茶产业整合风起云涌
作者是和君资深咨询师、蒋同团队合伙人。本文节选自中国茶叶流通协会发布的《2017年中国茶业发展报告》。
到2013年以后，中国经济高增长过去了，这几年经济增长方式发生了很大的变化。成长型投资减弱，价值型的产业整合性投资加速。茶叶也不例外，所以在2016年前后，茶业集团组建风起云涌，成为茶界的热点。以安吉白茶的安吉茶产业集团有限公司为典型，安茶集团沿着产业链上中下游整合资源，异军突起，市场表现可圈可点，成为其他茶区借鉴的案例。随后我们观察到梧州六堡茶的广西六堡茶股份有限公司，江西的江茶集团，湖北的湖北茶业集团等纷纷以各自方式组建成立茶业集团。一场轰轰烈烈的产业整合，混合所有制尝试正在茶业领域发生……
未来，越来越多的企业把整合当做竞争的手段和成长的路径，一个身处竞争的企业离不开整合，不管你舒不舒服，爽不爽，你要么整合别人、要么被别人整合，产业整合是必然趋势，对茶产业来说，继新三板之后，以茶业集团为载体的产业整合是股份制发展又一次浪潮。
产业整合是什么，为什么茶业集团现在能为一股潮流，怎么样组建一个有效的茶业集团？
湘茶集团白沙溪，2015年携手和君蒋同团队
一、产业整合是什么
按百度百科定义，产业整合是指为了谋求长远的竞争优势，按产业发展规律，以企业整合为对象，跨空间、地域、行业和所有制重新配置生产要素销售整个体系的调整和构建新的资本组织，从而形成以大企业和企业集团为核心的优势主导产业和相应结构的过程。通常产业整合是以资本为纽带，围绕龙头企业进行产业链纵向和横向的整合，实现优质资源掌控，形成具有强大竞争优势的的集团化组织。从横向提升产业结构效率，改变“厂商林立、秩序混乱、恶性竞争的局面。纵向提升运营效率，产业链重新分工，各自做好专业事情，实现上游、中游、下游合理分工与高效协同。
从宏观上看，产业整合是产业结构优化和资源重新配置的一个过程；从中观上看，产业整合是区域产业升级的过程，有更多资本和精力从事研发工作技术创新，开发新产品和新的模式，创造更多的顾客；从微观上看，整合是企业的一个战略选择，一条可供选择的成长路线；从政治经济学看，茶叶与茶农紧密相关，茶叶是精准脱贫的主导产业，从这个意义上说，茶叶的产业整合和集团化是有利于改变目前茶叶产业链的价值分配的畸形，重新价值分配，提高茶农的收入。
下关沱茶2012年起，携手和君蒋同团队
二、 为什么产业整合
1.美国摩根时代的启示；
19世纪末20世纪初时候的美国，那时候的美国各行各业都呈现出“小、散、乱、弱”的局面，几百家汽车厂并存、上千家钢铁厂同在、一大堆石油公司混战，大家都低起点、低水平重复建设，不上规模，缺乏起码的规模经济，厂商林立、恶性竞争，市场秩序混乱，行业中的厂商谁都感到经营环境恶劣，赢利艰难，产业整体失效。如此，直接危及放款给这些企业的金融资本的安全。于是，金融家J.P摩根奋起自救，率先出面来推动美国的产业大重组。J.P摩根拿钢铁业开刀，收购掉行业龙头卡耐基钢铁厂，然后地毯式吞并掉700多家中小型钢铁企业，成就了著名的美国钢铁公司，一举取得了美国70%的钢铁产量，最大限度地实现了美国钢铁业的规模经济和产业升级。与摩根相仿，杜兰特则将200多家中小汽车厂商整合成通用汽车，与福特汽车并驾齐驱，共同主导着美国汽车业秩序，结束了汽车业的混战局面；而洛克菲勒则推动40多家石油公司组建托拉斯，成就了著名的美孚石油。正是通过一系列这样的产业整合行动，美国钢铁、美国铁路、美国汽车、美国化工、美国烟草、美国石油等一大批美国现代大工业迅速崛起，彻底拉开了对老牌欧洲的工业竞争力落差。正是在这个意义上，有了产业史上那个著名的说法，即所谓“哥伦布发现了新大陆，摩根重组了新大陆”。
产业整合后，规模经济凸现，足够的盈利确保研发投入，作为行业市场的主要拥有者也愿意对产业的长远前景负责，由此领导产业升级换代和进入秩序状态。
2、中国产业整合在加速进行
中国各行各业面临结构变迁的机会，近期宝钢与武钢的重组也很能说明如此，过去30年来经济快速发展，高竞争度的市场化的行业集中度快速提高，呈现3+N格局。如白酒，茅五洋剑走向全国；牛奶业，蒙牛、伊利、光明；啤酒，雪花、青岛、燕京；家电，海尔、格力、美的；食用油，福临门、金龙鱼、花生油；医药、医院、印刷等等都在进行中；
启示：
1)若不能通过竞争手段或竞争遥遥无期，产业整合是必然战略选择；
2)从长期看，产业集中是历史必然，产业整合是大势所趋，唯大且强者生存，企业要有产业经营思维；
3)产业整合性的投资是今后资本机构主流投资模式，帮助龙头企业整合，分享赋能价值。
八马茶业2011年起，携手和君蒋同团队。图为八马董事长王文礼、总经理吴清标听取和君蒋同团队战略汇报
三、茶产业整合时机？
产业史告诉我们，产业演进分为初创、规模、聚集、平衡和联盟四个阶段，产业的演进是必然的，不可避免的，不可逃避的。茶叶处在向集聚阶段跳跃，不能通过市场规模化，资本外力会加速聚集。
习近平总书记在主持学习时强调，在市场作用和政府作用的问题上，要讲辩证法、两点论，“看不见的手”和“看得见的手”都要用好，努力形成市场作用和政府作用有机统一、相互补充、相互协调、相互促进的格局，推动经济社会持续健康发展。茶产业发展其实也是如此。中国茶叶几千年，茶产业发展如同茶叶慢消费特性，悠悠流淌。实践证明仅仅依靠市场之手将是一个漫长过程，需要市场和管理两个方面有机统一，让看得见的手有效调控，通过资本手段或行政手段加速产业整合，从过去“育龙头”不成，到“造龙头”。因此茶业集团化应运而生，这也是一种新的经济增长方式、产业升级、公私所有制混合的尝试。
我们回首中国茶经历最辉煌的黄金十年（2005年到2014年），连续十年复合增长率达到20%，总产值由300亿元发展到近4000亿元，产量有78万吨到209万吨，茶园面积发展到4400万亩；茶叶从农产品基本变成商品，由种植的产品经济向市场运营的品牌经济华丽转身。由农业产业向现代工业产业和文旅产业发展演进。这十年伴随着各种茶节、茶会、茶博会热闹而兴旺，这十年，大益普洱茶携手和君咨询，2005年开启茶行业第一个咨询案例。近10年茶业集团组建背后有和君咨询茶产业研究中心的身影。2010年和君咨询蒋同团队推动了中国首个茶产业重组案例“川红集团”，2011年参与推动了江西“宁红集团”的组建；2012年参与推动叙府茶业重组为川茶集团。2014-2015年参与推动“安吉茶产业集团”（品牌极白）的组建，也是国有资本和民营资本混合所有制的创新尝试。2016至今，正在担任云南省临沧市政府的智囊，进行临沧茶产业的整合。
陕西泾阳县2014年起携手和君蒋同团队，振兴泾阳茯茶产业。图为战略汇报会现场
这十年，政府政策对茶叶支持力度不小，企业家也是很努力，很勤奋，诞生一些领先的企业。但持续规模化成长的企业并不多，行业的集中度依然很低，各区域发展不平衡。
产业定位混乱，例如茶农、合作社、家庭农场、庄园、规模企业都在做全产业链，种茶加工茶卖茶玩茶，五花八门，各说各的理，各玩各的道。
进入门槛低，市场化不强，低水平重复建设，不上规模，缺乏起码的规模经济，厂商林立、盈利艰难，企业没有精力和财力开展技术研发与创新。特别注意的是一些过亿的企业在2014年后规模和利润双降，目前还没达到历史最好水平，基本是恢复性的增长。
随着中国经济高增长过去，茶企很难回到过去十年高增长了。一般来讲若没有颠覆性的创新，在一个结构失效的完全自由竞争市场，依靠竞争改善产业结构将是一个缓慢的过程，茶企的经济增长方式也该要发生改变了。面临这种情况，政府以往每年投入大量资金补贴，前期社会资本投入，并没有商业价值回报，必然奋勇自救。结构效率大于运营效率，产业整合将是一种必然的战略选择。所以在经济新常态低速增长L型相当长时间内，区域组建茶叶集团潮涌，百团组建，百团大战不可避免，打破旧格局建立新产业格局，产业链必然走向重新分工和协同，进入一种稳态平衡结构。如新西兰的佳沛就是很好的借鉴案例。
茶业门槛低，起点低，会不会出现野火烧不尽，春风吹有生？如何规避整合后引起一些列没想到的问题呢？如何规避整合陷阱？那么在茶叶领域开展产业整合、组建集团很关键，涉及到茶业集团的组建方式，顶层设计，资本嫁接、商业模式创新、资源配置、底层运营、操作等系统配置。
未完待续，敬请期待下篇。
四、 怎么做？
茶叶集团有成功的，也有效果一般的，也有效果不理想的。为增强质感，挑选三个典型案例供参考，分别为湘茶集团、川茶集团、安茶集团；
湘茶集团，2013起携手和君蒋同团队。图为周重旺董事长参加湘茶集团君山银针项目启动会
湖南省茶业集团股份有限公司，简称湘茶集团。
企业如人，湘茶企业给人印象低调、内敛，在战略上又敢为人先，远见卓识。规模实打实约30亿，茶界的隐形冠军，周重旺董事长被称为茶界战略家。
湘茶集团是横向整合典型，在别人认为不可思议、不被看好的情况下，一举控股白沙溪、湘益、君山银针、沅陵碣滩茶、保靖黄金茶等这些历史老厂和名茶。纵向整合上游优质的生态茶园，整合科研人才，为旗下子公司提供优质的原料和研发储备，保持创新的活力。湘茶集团是全产业链综合性集团公司代表。
湘茶集团组织模式是以资本为纽带紧密股权关系，典型的母子公司的组织架构。湘茶集团管控模式根据各企业定位、对集团的贡献以及所处的阶段，采取不同管控模式，有的财务管控，有的战略管控，有的操作运营管控。据笔者观察，对白沙溪主要以财务管控为主，湘益、君山银针等是战略管控为主。正因为合理的定位和管控模式，生产关系释放出巨大的生产力，紧紧抓住茶产业黄金10年快速发展大势，一跃成为知名企业，奠定在行业的商业地位。
品牌模式：独立多品牌策略，有白沙溪、湘益、君山银针、 臻溪茶、倩云牌等品牌，这种品牌模式好处，一是可以充分传播各子公司自我品牌，突出品牌特点，通过竞争提高效率，他没有将企业的声誉系在某一个品牌的成败之上，集团也不会因为某一个品牌信誉下降而承担较大的风险。二是激发内部良性竞争，提高效率。其缺点是不能通过子品牌传播公司品牌和共享，传播费用高。
川茶集团，2012年携手和君蒋同团队。图为颜泽文董事长听取战略汇报
四川省茶业集团股份有限公司，简称川茶集团
川茶集团成立2013年，前身为叙府茶业，由过去一个地方企业一跃成为拥有广泛知名度的实力品牌，企业进入到一个全新阶段。被四川省委省政府确定为“川茶千亿产业”发展的排头兵企业进行重点扶持。肩负打造省级大区域品牌历史重任。阶段目标2019年冲击A股，近几年在国内渠道和国外出口市场发力，取得一定成绩。
川茶集团的整合主要引进省级国有资本，重组川茶集团，以“大集团带大龙头，大龙头带小龙头，小龙头带专业合作社，专业合作社连农户”的新型农业产业化经营模式，促进“川茶”产业整体升级和可持续发展。
川茶集团发起的川茶集团联盟是一种松散的组织形式。联盟的管控模式：联合省内121家茶企，以川茶集团为会长单位的川茶品牌促进会为抓手。
品牌模式：本质上是大区域品牌的共享模式，旨在团结带领川内茶企共同打造“天府龙芽”川茶大区域品牌，抱团出川参加各种茶博会，出席一些论坛、基地参观等。这种模式类似重新打造川内新的公共品牌，容易造成很多小企业“搭便车”，出工出不力。因此，川茶的整合还需要朝纵深领域深入。
安茶集团，2015年起携手和君蒋同团队。图为战略汇报会现场
安吉茶产业集团有限公司，简称安茶集团（极白）
安茶集团成立2015年，由安吉城投控股。安吉白茶拿下行业多个第一，但企业多而小，小富即安。有星星，没月亮。安吉县政府痛下决心改变安吉白茶小散弱的局面，联合具有国企背景的安吉城投集团、万向信托联合发起2亿元的产业投资基金，用于安茶集团进行企业并购重组和市场品牌建设，也是近期国有资本进入茶业的经典案例，这一举措颠覆行业传统的认知，由此引发行业内外大讨论和极度关注“极白三问”。时间和业绩粉碎一切担心和质疑，安茶集团运营一年多交出漂亮的成绩单。在经济新常态下，面临不确定的营商环境，要允许大胆尝试、探索区域茶产业发展的新路子新模式。
安茶集团是纵向一体化整合的典型。沿着产业链上游基地、中游生产工艺、下游销售整合关键资源和行业内外优秀人才，每个链条环节都有关键人才把控。典型“人才＋产融互动、整合的战略”。首批已完成了对安吉县内2家省级标准化名茶企（峰禾园、千道湾）和安吉白茶电商企业（芳羽）的并购重组，将形成了安吉白茶的产业航母，实现安吉白茶在华东林交所大宗农林产品现货电子交易平台挂牌上市。
安茶集团是以资本为纽带紧密的关系，荣辱与共，共荣共生。
管控模式是沿着内部产业链条分工和协同，基于资本、战略、财务、运营（供产销）全面的深度管控，基于一体化业务特征，每一个环节都不能出现问题、类集权式的组织形态。
品牌模式：安茶集团启用全新的品牌“极白”，目前采用的统一品牌策略。这种品牌模式类似家电的海尔，冰箱、空调、洗衣机都是海尔。其优点是集中可以运用多种媒体来集中宣传一个品牌，借助品牌的知名度来显示企业实力，塑造企业形象，有助于新产品进入目标市场，节省广告费。但缺点是各种产品的质量应具有相同的质量水平，否则会影响品牌信誉。
极白在2016年短短一年里，极白在行业建立广泛影响力。极白营销网络近2500家，与鸣龙联手，与八马1000多家经销商合作，与老字号三万昌、老同昌携手，从“马上有极白”到“极不可失”的营销活动的策划，上“中国好声音”投大手笔广告，到高铁站电子屏幕做极白广告，一时成为行业其他产茶区纷纷学习的榜样。
2017年7月，“安吉茶产业集团”的战略顾问、和君集团茶产业研究中心主任蒋同再次莅临安吉时，在微信朋友圈有感而发：
“浙江安吉，回访咨询客户安吉茶产业集团有限公司。与80后的董事长交流，得知公司取得的成绩，同哥内心挺欣慰的。 业内都称呼同哥为“少帅”，跟安茶集团班子一比较，同哥显老了。安茶集团经营班子都是80后90后（而整个茶行业普遍都是60后、50后，少数是70后）。 这个咨询项目的成功，关键的是甲乙双方坦诚的沟通，以及甲方对咨询方案有力的执行。这么多年咨询的经验告诉同哥：一个咨询项目的成功，甲乙双方坦诚交流是关键，很多时候，解决方案是双方反复交流的结果。这此过程中，乙方用规律、方法引导甲方思考，对甲方的资源进行盘点、整合再用。一旦方案确定，甲方则要鉴定的执行下去。
安茶集团的成立后的一系列举动，让安吉县其他茶企业感觉到了竞争压力，纷纷告别过去守株待兔似的经营，各自主动创新，研究市场，研究消费者，整个安吉白茶产业进入了新的发展阶段，朝健康、持续的方向发展。”
以上三个典型茶业集团案例，三家集团都有国有资本参与，混合所有制的组织资本形态。产业整合逻辑似乎很简单，过程很复杂。
启示：
1、有意义的产业整合实际上必须是“人才升级+技术升级+管理升级+产业集中”四位一体的产业能力和产业效率的升级。离开了人才、技术、管理升级支撑的所谓产业整合，很容易沦为“麻袋装土豆”式的产业归堆 ，哪天麻袋口松了，土豆四散，最终的而结果还是产业整而不合。
2、对茶企而言，个体力量有限，借助资本的力量，基于人才+产融整合，融才融智是成功的关键。
3、基于需要发育和组建对应的组织职能，如果不发育和组织相应的组织职能，则将面临组织失控和乱序的危险。势必造成组织规模的不经济和运营效率降低。
结束语：
茶业集团化才冰山一角，百团序幕刚刚拉开。长江后浪推前浪，一代人有一代人的使命。